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　　品牌是企业重要的无形资产，是体现国家核心竞争力的有力名片。2014年5月10日，习在河南考察中铁工程装备集团时提出“三个转变”重要论述，为推动我国产业结构转型升级、打造中国品牌指明了方向。

　　近年来，在国务院国资委指导下，国企结合国家战略和企业实际，大力实施品牌战略，提升品牌管理水平，加速品牌国际化进程，在品牌建设方面取得了积极成效，逐渐形成上下联动、重点突出的品牌工作格局。品牌建设是一项系统工程，需要科学规划、有效管理。通过对标世界一流企业品牌建设的经验，中智集团所属咨询公司认为国有企业要实现建设卓著品牌的目标，要注重把握好“三个四”：

　　一是如何客观认知品牌基础现状，企业品牌现有资源能力与市场评价如何，现有品牌存在哪些问题和不足；

　　三是如何科学规划品牌运作策略，即品牌理念体系如何丰富和优化，品牌架构如何梳理和搭建，品牌形象如何塑造，品牌传播如何创新；

　　四是如何建立和完善品牌系统的组织、职能、制度、流程与保护机制，确保品牌工作体系长期、有效、良性运转，最终实现品牌价值持续提升。

　　结合四个诉求，国有企业品牌建设工作应聚焦四条主线：品牌评估、品牌战略、品牌规划和品牌管理。

　　对企业品牌、战略、管理和文化等相关资料收集梳理，让品牌建设的工作能够找到基础素材和准确支撑，更加完整地了解企业核心特点和品牌信息，更加有效完整地考虑公司经营发展和品牌文化建设之间的关系。

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　　一方面，通过内部访谈调研，更加清晰地了解品牌文化在企业各个经营层级的理解和认识，从而能够更加有效地减少品牌理解成本，形成具有共识性的思路方向；

　　另一方面，通过外部企业利益相关者的市场走访，更加生动真实地了解企业产品、品牌和业务在市场中的整体特点，从而可以更加客观、准确地把握品牌现状与市场竞争力。

　　根据企业品牌相关资料的分析、访谈的总结和市场的了解，通过整体全面的问题理解和逻辑验证，形成具有针对性的方案框架和基础判断，指引后续品牌规划、品牌运营与品牌管理的有效推进和战略方向制定。

　　品牌机会的判断需要通过对于企业商业经营模式的拆解分析，明确企业在产业市场的链条位置，同时评估行业产业市场的价值特点和竞争态势，清晰自身品牌的行业水平。结合用户消费的特点和核心受众的消费行为，从而明确具有可行性意义的品牌机会。

　　基于品牌机会的判断，进一步判断机会的优劣势特点，根据机会特点明确品牌能力所需要素的水平和要求，同时进行具有品牌参考价值的标杆案例研究。

　　结合内部诊断分析和外部行业研究分析判断，进行品牌建设的象限归类，明确发展机会和自身预期的结合点，从而梳理出品牌可行的战略发展方向，以及在战略方向中所需要承载的核心价值，同时深刻理解公司总体战略规划对于品牌运营与管理的要求与期望，旨在形成在目标客户群体心智中具有可信性、差异性和延展性价值地位的代表品牌。

　　以能源行业为例，经营实力领先且品牌价值排名前列的一流能源公司，基于全球能源产业转型的行业趋势，结合自身业务发展需要均明确及更新了品牌战略定位，壳牌提出“拥抱能源变化”的品牌定位，意图表示自身的业务发展积极与行业转型相匹配；bp提出了“重塑能源”的品牌定位，强调企业业务变革的决心；道达尔提出“负责任的能源专家”的品牌定位，凸显企业应对行业变化的责任意识和角色。

　　要重视品牌定位的战略性三亿体育官网，品牌定位不是想做成谁就能做成谁的，需要综合衡量有效达成，不是一招一式的突围，而是长期价值的持续。品牌战略定位完成后，要注重品牌建设路径的规划，针对企业品牌战略规划与核心策略进行分解与落实，形成具体工作任务，明确里程碑计划。同时注重进行品牌的长期宣贯与培训，将品牌理念“由浅入深、由虚到实”贯彻到全体员工的思想意识和行为实践中。

　　三星曾在发展最困难时期以创建新高端品牌来带动企业全面发展，强调品质为先，狠抓质量管理；创新为要，加大研发投入；采取“高质高价”策略，升级销售渠道；把握智能手机市场机遇，坚持走差异化发展道路，通过两次品牌战略转型，一举跨入全球顶级品牌行列。

　　根据品牌战略定位内容，进行品牌体系的有效落地，品牌体系在不同企业区别较大，但简洁明确、便于长期理解的品牌体系才是有效的品牌工具。因此通过凝练品牌理念产出品牌态度，挖掘品牌价值丰满品牌主张，设计品牌口号生动传播沟通，撰写品牌故事优化沟通逻辑，从而通过有序有效的品牌体系帮助企业可持续经营。

　　IBM在企业创立初期提出“IBM就是服务”的服务理念，跟随战略调整更新了四次品牌口号“四海一家的解决之道”“电子商务”“随需而变”“智慧地球”，不断优化品牌沟通应对市场变化，牵引商业发展。

　　基于品牌发展战略和品牌竞争需求，根据企业的组织架构特点和管理模式，进行分析拆解，形成层级清晰、关系明确、资产规范的品牌架构管理形式。对于品牌建设阶段的企业，尤其是准备多元化或成熟多元化的企业，平均每三年梳理一次品牌架构，是优化品牌战略和战术落地的有效方式。

　　西门子为更好管理品牌，实行了复合式的品牌架构方式，核心的B2B业务全部采取单一品牌制，并购子品牌根据其市场影响力及业务协同性灵活采取背书或独立品牌的架构模式。

　　基于品牌战略定位和内涵体系的明确，通过品牌命名焕新、标识焕新、IP形象焕新等方式将品牌核心价值点表达通透，并搭建层次清晰、富有个性活力的品牌视觉识别系统，进一步明确品牌对于行业、市场、用户的落地关键点，同时明确对于产品、渠道、营销、传播中应该承载的方向和具体节奏方式的规划，提升公司产品和服务在市场的认知度，并对市场上的其他品牌进行有效区隔。

　　Apple作为世界上最有价值的品牌之一，标志性的苹果标识多年来以来已经变更多次，回归简约的平面设计，适应了简洁、现代的设计风格，不断强化受众对于自身品牌特质记忆积累的同时，持续提升品牌好感度。

　　GE在品牌打造上不拘泥于传统B2B企业的做法，大胆地尝试B2C企业的方式，使GE品牌无论是在业内还是在公众面前都形成鲜明的形象。尤其在品牌传播上，GE每年都会提出围绕“多元化”和“绿色”做大量立体化推广活动，包括电视广告、数字媒体宣传、赞助实体活动平台等，公司品牌的形象广告占有集团整体广告费用的80%，而产品广告只占用了少部分，注重企业整体品牌形象的做法让GE从一种工业化、老牌的、庞大甚至有点“老旧”的感觉转变为现在的产品创新、高科技和年轻的品牌形象，这种超越公司产品、将品牌精神融入企业DNA的品牌传播被GE看作是最高层面的品牌传播。

　　企业品牌建设并非一个部门的事情，需要各级组织共同参与支持，所以有效规范的品牌管理体系构建，同样是品牌转型升级的重中之重。只有品牌管理规范有序，才能让企业的品牌资产得到有效落地，形成企业长期的无形资产，降低品牌管理成本，从而形成一个长效支撑品牌发展的机制体系。

　　中国石化突出专业运营，通过建立健全统一管理、分工协作、分级负责的全面品牌管理体系，完善品牌工作制度，持续推进品牌运营管理体系化。同时，注重增强品牌危机管理能力，积极健全危机预警体系，加强海外舆情信息监测，按照风险高低实施分级管理，切实防范品牌风险。

　　组织内部建立强有力的、品牌导向的品牌管理模式，设计各层级的品牌管理部门；明确公司总部与下辖各部门、下属公司在品牌管理上的分工，制定服务品牌、品牌组合的管理内容。

　　中国石油早在2004年成立品牌管理委员会，后在此基础上成立了社会责任管理工作委员会，负责品牌建设和社会责任的顶层设计和统筹部署，研究确定重大事项。委员会办公室负责日常工作和各部门沟通协调，下设“产品、海外、传播”工作组，建立了“统筹协调、齐抓共管”的长效协同工作机制。所属各单位也建立相应工作机构，加强组织领导，形成了“上下联动、整体推进”的工作格局。

　　制定企业品牌管理的核心流程与制度，使品牌战略管理能够顺畅运行。主要内容包括品牌管理职能及架构、品牌策略规范、品牌管理流程、品牌标准体系及应用规范、品牌日常管理规范、品牌服务和行为规范等。

　　华润集团持续加大品牌管理工作的力度，2017年针对品牌管理的6大核心任务开展研究和制度更新：架构、命名、背书、视觉体系、审批、考评；2019年再次进行品牌管理办法的完善与更新，规范品牌应用标准，加强法律保护和商标维权工作，进一步实现品牌管理工作的价值提升。

　　国有企业品牌建设初期尤其要注意工作统筹，充分调动各方积极性，整体推进公司系统化品牌建设工作，分阶段、有重点地循序推进，逐步形成全面覆盖、全员参与、协同高效的品牌建设工作体系，在公司内形成全体员工对品牌的一致认同感和价值观，构建新时期公司发展战略的新优势。

　　根据品牌建设战略目标和实施步骤，国有企业应持续加大品牌建设资金投入和协同利用程度，加强对品牌专业人才引进、培养、使用方面的支持，建立一支素质高、专业精、能力强、负责任的品牌建设专业队伍，为品牌建设提供必要的资金支持和物质保障。

　　国有企业品牌建设的过程中要聚焦主业发展，同时推进子业务品牌培育，使品牌建设与公司战略实施、管理创新、业务发展和企业文化建设相适应，将品牌建设渗透到公司经营管理的各个层面，促进品牌建设与业务发展的有机融合，使品牌建设不断推动公司创新、服务能力再聚焦、再落实、再提升。

　　国有企业要注重立足公司发展实际，对标一流企业找差距，找准品牌建设的突破口和着力点，在实践中不断深化对品牌建设规律的认识，逐步提高品牌建设的水平，对品牌建设情况进行定期分析、动态调整、滚动完善、持续推进，通过对品牌建设的执行过程进行定期评估和检查，及时纠偏，强化执行的监督管理和过程评价、后评价。