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　　韩晓宁（中国人民大学新闻与社会发展研究中心研究员、新闻学院副院长）；陈军燕（中国人民大学新闻学院硕士研究生）

　　导 读： 本文尝试从政策和学理层面归纳主流媒体组织机制再造的核心逻辑，结合业界实践梳理主流媒体组织机制再造的重点突破路径，并对解决组织机制再造本身的机制问题提出建议。

　　媒体的组织机制可以视为媒体运行的操作系统，主流媒体各种融合转型实践都要在组织机制这一操作系统中运行，而很多主流媒体内部传统的组织机制已不能适应媒体深度融合发展的要求。融合本身就意味着业务内容、部门设置或流程机制的变化，媒体融合发展的深入推进也必然要求对组织机制进行深层次的调整或再造。本文尝试从政策和学理层面归纳主流媒体组织机制再造的核心逻辑，结合业界实践梳理主流媒体组织机制再造的重点突破路径，并对解决组织机制再造本身的机制问题提出建议。

　　我们可以从政策视角来考察主流媒体组织机制再造的基本要求和主要领域。党的十九大报告在论及推动文化事业和文化产业发展时提到，要“创新生产经营机制”，组织机制再造正是生产经营机制创新的必然要求。党的十九大报告再次强调，“加快构建把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一的体制机制”。这是中央对于文化领域体制机制改革的总要求，同时也为主流媒体组织机制再造提出了基本要求，即需要同时满足社会效益目标和经济效益目标。对组织机制再造的具体业务领域，2020年9月中办、国办《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》指出“要深化主流媒体体制机制改革，建立适应全媒体生产传播的一体化组织架构”，“建立以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障的全媒体传播体系”。这就揭示了全媒体传播体系建设过程中主流媒体组织机制再造需要涉及的三类主要创新领域，即主流媒体需要对内容生产传播、技术支撑以及市场运营管理相关领域的组织机制进行创新。

　　从学理逻辑来看，组织机制就是在特定外部环境条件和内部资源状况作用下，为了达成组织目标，组织内部所形成的包括组织结构、工作流程及其制度体系等要素的集合。管理学非常重视组织变革，认为组织应结合内外环境和组织目标的变化，及时调整组织机制，以使其能够始终有效地支撑组织目标的实现。主流媒体当前所处的环境基本条件正在持续变化，比如：市场条件在变，行业内竞争变为跨媒体平台竞争；受众条件在变，媒介接触习惯转变为更偏好接触新媒体介质；技术条件在变，智能传播技术正在改造媒体内容生产和传播的全流程。同时，主流媒体的组织目标也在逐步调整，比如组织的战略目标中往往都出现了媒体融合转型发展、智能化转型等新要求。在外部环境和组织目标都出现变化的情况下，为了持续有效支撑组织目标，媒体组织机制的变革就必然要持续进行。

　　一是市场竞争环境复杂动态多变。互联网商业平台在内容生产和传播市场上纷纷发力，竞争呈现白热化趋势。短视频平台如抖音、快手，社交媒体平台如微信、微博、小红书、知乎，视频平台如腾讯、优酷、爱奇艺等多种类型的互联网商业媒体，以多元场景匹配用户需求、多元主体生产和多平台分发的内容生产传播方式，占据了流量高地。比如腾讯公司2022年Q4财报数据显示，微信MAU（月度活跃用户）高达13亿，其他平台媒体MAU亦以亿为单位，如微博大约在5亿左右。主流媒体在以直接用户量作为衡量标准的市场竞争中处于劣势地位，这对主流媒体的内容生产传播体系建设和组织机制再造提出了要求。

　　二是技术产品呈同质化趋势。在互联网技术、传感器技术以及AR/VR/MR、AI等技术的加持之下，主流媒体形成了一系列创意新闻产品，获得了良好的传播效果与用户支持。但是，由于技术原创研发能力不强，多数技术是简单应用，各主流媒体纷纷推出类似的技术产品，技术赋能之下的内容创意生产的边际效益逐渐递减。这对主流媒体的技术原创研发能力和与之匹配的技术支撑组织机制再造提出了要求。

　　三是传播影响力增强但创收增益不足。如今主流媒体一方面积极布局网、端、屏，丰富传播形式；一方面积极参与社会治理过程，深化主流价值影响力。但是，主流媒体在社会效益持续提升的同时，经济效益却难有明显改观。对于大多数主流媒体来说，主要收入来源还是广告业务；而广告业务中，非商业广告如政务广告、公告等占据较大比例。新媒体营收增速很快，但还无法取代广告业务的地位；财政拨款也成为某些主流媒体的经济支柱。[1]这意味着，主流媒体仍未能将影响力或用户转化为价值来源，急需建立起适应新环境要求的商业模式和与之匹配的市场运营组织机制。

　　概言之，当前主流媒体组织机制再造的核心逻辑就是，主流媒体必须在深入洞察不断变化的市场、受众和技术等外部环境条件和准确定位组织战略的基础上，对全媒体传播体系建设相关的内容生产传播、技术支撑和市场运营等领域的组织结构、工作流程和规章制度体系进行深层次的变革，持续满足组织社会效益目标和经济效益目标的新要求，以应对复杂多变的竞争环境，解决技术产品同质化、创收增益不足等问题。

　　多数主流媒体是事业体制，很多转企改制后的主流媒体也仍然保留了事业体制管理模式，组织管理呈现科层制的金字塔式结构，决策权向上集中，各级管理的灵活性不足，基层内容生产传播人员的创意发挥空间受到限制。科层制的组织管理机制在严格纪律要求、集中力量办大事方面有其优势，但在面对多变的外部竞争环境时，应对市场变化、及时调整组织应对方式的能力则不够。

　　为适应市场化运作需求，在探索深度融合的过程中，主流媒体可以在具体的业务领域建立柔性组织，为某个业务板块提供弹性运作的机制。柔性组织不需要打破原有的组织结构，而是可以与各类现有组织结构兼容，比如以特定任务为基础形成灵活的合作团队或临时性的项目组。主流媒体对这种合作团队或项目组可以进行不同程度的授权，让其获得一定的自主决策权，可以独立经营、独立核算；辅以适当的监督反馈机制，及时反馈运营状态，上层也可以及时介入参与关键决策。近年来，多家媒体主动推进的项目责任制、工作室制度等都是柔性组织的具体体现。如大众报业集团探索实施“揭榜挂帅”“工作室”“项目制”“孵化机制”等运营方式，具有灵活、机动、专一等特点，在提升管理效能、激发内在活力等方面发挥了重要作用。[2]

　　主流媒体传统的组织架构往往是围绕着主营业务所需的组织活动类别，分门别类地进行部门化设置，然后搭建职能型组织结构，各职能部门和专业部门之间相互独立，形成线性生产传播运作体系，部门利益互相区隔，部门间的合作与联系存在天然的障碍，难以共创价值。在当前的大环境下，媒体部门的设置原则需要进行重新审视，重新整合相近的业务资源。主流媒体可通过设置容纳多元化业务组织活动、多种组织活动类别的部门，搭建全新的基础组织架构，让流程接近或贡献相似的组织活动处于同一整合型部门内，提升内部联系和合作效率。比如，长江日报报业集团整合旗下各报和网站采编力量，组建集团的一系列公共采编部门，同时把原来分散的经营业务资源整合成一系列事业部并进一步改组为以子公司形式运营的事业部性质的研究院。重庆日报报业集团整合旗下全部子报的后勤支持部门、采编部门、技术支撑部门、营销部门，大大提升了集团整体的内容生产能力和传播影响力。

　　随着新兴传播技术尤其是大数据和智能传播技术的发展，互联网商业平台的信息精准传播、用户生产内容的爆炸式增长，使主流媒体难以通过传统新闻生产运作流程在内容针对性和内容规模方面获得市场优势。用户对于新闻信息的需求，从传统大众传播时代对于特定媒介形态特定内容形式的线性需求，发展到移动互联网时代对于多感官、多场景、定制化内容的立体需求，而且需求形式随时会发生迁移。主流媒体新闻内容生产的运作流程机制也必须做出相应改造，原本以精英思维为主导的由编辑室按照新闻作品专业原则生产内容的流程，在新技术主导的传播环境中，必须转变为将新闻作品生产向新闻产品创新延伸，[3]注重与用户的关系构建、场景化体验以及互动反馈，配合以用户关系为中心的内容产品生产传播组织机制。一方面，主流媒体可以布局能够快速响应用户需求的舆情监测和产品生产的融合生产机制，随时根据用户反馈线索推出内容产品、快速反映社情民意。比如湖北广电“长江云”在防汛抗旱期间，实时监测舆情并推出融媒体产品《2022湖北防汛抗旱助手》，构建起本地防汛抗旱信息服务网。另一方面三亿体育官网，主流媒体也应结合短视频或视频平台直播业务，将用户互动内容直接转化为产品，以亲民化、平民化的传播样态加强与用户的直接互动。

　　改革毕竟是由人来推动和落实的，用人机制是各领域组织机制再造所需的重要配套机制，也是需要先行突破或同步突破的领域。比如与技术支撑相关的组织机制再造，核心问题就是能否聘用到和运用好高水平的专业技术人才。《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》专门提到了与人才相关的全媒体人才培养、人才引进、优化人才队伍结构、提高人才吸引力、释放人才活力等任务要点，用人机制方面的突破对于主流媒体深度融合发展能否取得成效意义重大。对于主流媒体来说，专业技术人才，可以包括从事新闻内容生产传播的新闻传播人才，从事产品销售和市场开拓的经营人才，也包括从事客户端开发、数据平台建设等业务的信息技术人才等多种专业领域的人才，各领域人才的管理机制要求是不同的。以信息技术人才为例，由于其市场化薪酬水平相对较高，岗位工作的业务风格与内容生产或销售存在较大差异，其人才聘用难度和有效使用难度高于其他领域人才。主流媒体应尝试通过不同的岗位设置、薪酬体系、聘用制度和管理形式，在紧缺领域人才、特定专业人才、高层次人才使用上多做一些突破。比如通过特设岗位的方式，设置如首席技术官、总工程师这样的特设岗位，使人才引进不受组织最高岗位薪酬等级和结构比例限制；针对特殊人才可探索协议工资制度，一人一议、单独议价，打破现有的收入分配模式；或者通过市场化的技术公司另行聘用和管理特定技术人才团队，满足其对于技术管理文化和薪酬激励机制的要求，这既涉及人才聘用问题，也涉及相应组织结构调整问题。主流媒体在战略定位、资源禀赋方面各有千秋，人才需求也不尽相同，但是用人机制改革的重要性、紧迫性和系统性要求都是一样的。比如南方都市报近年进行了全面系统的用人机制改革，出台全员视频化的考核激励方案，参照互联网公司的做法建立全新的专业技术岗位层级体系，实行协议年薪制，绩效指标一人一策等。[4]

　　任何组织机制再造，都有改革的动力，也会遇到阻力，都会面对积极因素的推动和保守因素的制约。对于主流媒体来说，组织机制的变革需求是长期持续的，运动式的、单点式的组织机制变革可以解决一时的问题，但无法长久。解决组织机制再造本身的机制问题，也应成为主流媒体需要关心的问题。

　　（一）主流媒体如何启动组织机制再造，要针对的组织机制问题是什么，这涉及组织机制再造本身的机制方法问题

　　若找不到改革创新需要针对的真问题，那么组织机制再造就是在做无用功。2023年3月19日，中央办公厅印发的《关于在全党大兴调查研究的工作方案》给出了组织机制再造的方法论：“必须坚持问题导向，增强问题意识……真正把情况摸清、把问题找准、把对策提实，不断提出真正解决问题的新思路新办法。”组织内部存在哪些长期积累的机制问题、瓶颈环节，要靠调查研究来发现；哪些别人的解决方案可供借鉴，也是要多做调查研究来比较分析。

　　任何组织都可能存在组织运行惯性、保守的组织文化、组织管理经验固化、追求既有资源分配格局和部门利益束缚等问题，比如内容建设方面的内容创作模式固定化，技术支撑方面的技术流程固化、迭代升级停滞，市场运营方面的因循守旧等，形成体系化的阻滞力量阻碍变革。因此，给组织提供自我适应环境变化、自我进化的机制，让传媒组织成为自组织、自适应的系统，是让组织保持活力的极其重要的一项课题。主流媒体可以尝试把组织变革研究、战略研究、市场研究等活动融入整体组织机制中，为各种考核评价留出开放式空间，奖励团队合作绩效，形成鼓励创新的组织氛围，打造持续改革进取的组织文化。

　　改革面前，个人或小群体都可能存在对改革带来的任务调整、能力需求变化、考核机制变化等不确定性的担忧。用人机制改革要提前设计或至少同步设计，媒体应注意人文关怀，先行消除个人疑虑，激发员工对组织变革的积极态度，为组织机制再造注入人才活力。

　　[1]陈国权.主流媒体经济支持体系的新构成——基于136家媒体的调研报告[J].现代传播(中国传媒大学学报)，2022(04):1-10.

　　[2]廉卫东，杨艺，牛远飞，蔡笑元.以机制创新提升融媒生产力[J].全媒体探索，2023(2):44-46.

　　[3]邓建国，刘博.从Web2.0到元宇宙：论技术与用户驱动的新闻产品创新[J].中国出版，2022(14):3-8.

　　[4]郭全中.基于大数据和人工智能技术的智库媒体转型——以南方都市报为例[J].新闻与写作，2021(06):71-76.

　　韩晓宁,陈军燕.主流媒体组织机制再造的核心逻辑与路径分析[J].青年记者,2023(09):9-12.三亿体育平台入口