三亿体育app官网(中国)官方网站三亿体育app官网(中国)官方网站 三亿体育官网三亿体育官网第一财经研究院研发了中国企业全球化评估体系，期望全面、客观地反映中国企业全球化水平和发展趋势。
第一财经研究院还结合数据分析与对标志性全球化企业案例的研究撰写《跨越山海│2022中国企业全球化报告》，希望为中国企业未来的全球化发展提供借鉴，并为相关政策制定提供参考。
9月20日，《跨越山海│2022中国企业全球化报告》全文正式发布。以下为报告第五章《中国企业全球化的经验》的内容。
在第一财经研究院开展的全球化企业调研中，我们所走访公司的全球化发展路径并不相同，一些企业通过产品出口拓展海外市场，也有企业通过对海外企业的收购或在海外直接投资建厂来提升其在海外的影响力。虽然有这些差异存在，但这些有成功全球化经验的企业经营者在调研中对要素的探讨是有共性的。
企业全球化最主要的方式是产品的出口，无论是外贸、代工，还是自主品牌的出口，打开海外市场是大多数企业全球化首先会面临的考验，而决定这一步成败的重要因素是企业的产品和服务是否能够满足海外市场和客户的需求。在我们的全球化客观评分体系中列首位的华为，其核心价值观就包括了“以客户为中心”。而在参与我们调研的企业中，半数以上的企业都强调了海外市场和客户需求对其全球化经营、全球化发展的重要性。
企业的生存发展离不开市场。这个道理在中国企业全球化方面同样适用，如果海外市场存在需求，那么就有中国企业走出去的机会。
总部位于浙江桐乡的中国玻纤巨头中国巨石，分别于2012年、2016年在埃及、美国投资建厂，彼时企业已经具有了较高的全球化水平。但是回顾它最初参与全球市场时1993年的产品第一次出口，并不容易。1993年中国巨石撕开国际市场口子的机会是美国一些大生产线的冷修。中国巨石总裁张毓强在调研中提到，中国巨石在产生让产品面向海外的想法后，就考虑将目标定位于美国市场。这背后主要有两个原因：首先，全球范围内美国玻纤生产得最好；其次，美国使用得最多。因此美国玻纤市场有巨大的潜力，值得开拓。而就在1993年时，美国有一些大生产线在冷修，对玻纤需求有一定的缺口，中国巨石在这样的背景下，第一次走出了国门。
对海外市场的敏锐洞察能为企业提供打开全球市场的契机，但这并不代表打开市场是容易的。张毓强表示中国巨石产品一开始进入美国市场的时候，由于生产方式、技术等和国外不同，质量投诉是常有的，这对中国巨石而言同样是一次挑战。
在一些细分领域的海外市场中，如高科技电子消费产品，其市场饱和度相较传统制造业产品的市场饱和度是较低的，这给中国企业带来了全球化发展的机会。在无人机市场上独占鳌头的大疆就是因为航模行业的特殊性，先在欧美市场奠定了行业地位，再回到国内市场。
大疆创立初期（2006年），面对的是怎样的情况？公司的公关总监谢阗地在调研中表示：“航模天生就是一个全球化的市场。”大疆最早生产的是航模的模块、零件和组件，受众其实只有航模玩家。而航模玩家群体非常小众，当时国内的玩家非常少，海外市场需求是相对大的；同时，这个海外市场对新进入该行业的产品接受度是比较高的，相对于关注公司来自哪个国家，大多数人还是关注产品本身。在这样的市场环境下，大疆一开始的销售方式很原始：一是在航模玩家专业论坛上发帖告知有这样一个新产品，可以通过邮购的方式购买；二是直接在海外寻求当地的相关经销商。通过这两种方式，大疆第一步就走向全球化。当海外市场打开后，使用过大疆产品的人有了“大疆产品还不错”的印象，当大疆推出了一体化产品民用无人机后，这些人首先接受了这个产品，而这些人大部分是在欧美发达国家，因此大疆也首先在这些国家有了一定的知名度。在2015、2016年之前，国内影视业还相对并不是非常发达，海外传媒行业航拍的蓬勃发展，已经对无人机形成了一定的市场需求，大疆的无人机可以作为影像类、传媒类的制作工具，公司产品正好迎合这一市场需求。
海外市场和企业发展紧密相连，在航模和无人机海外需求的支撑下，大疆走出了一条与众不同的全球化路径中国企业也可以直接面向海外市场，但是这种全球化方式也并不容易。此类海外市场面对多样产品的接受度高，也需要产品有绝对强的竞争力，才能打开海外的市场。
客观的事实是，打开市场不仅是困难的，市场环境也是瞬息万变的，保住市场也并不轻松，尤其是叠加了疫情和地缘政治因素的近几年。
“海外市场”曾为中国巨石进一步全球化打开新契机。不愿放弃欧盟和美国市场，是中国巨石在面对欧盟反倾销后，在埃及建厂的主要原因，也是中国巨石在美国建厂第一年愿意牺牲一定盈利，付出一定代价的原因。张毓强说：“有了市场，才有质量，才有价格，才有盈利，才有发展”，中国巨石两次在海外建厂都有保住市场的诉求。以在埃及建厂为例，这是基于“靠近欧盟，不在欧盟”的思路进行的，前半部分在欧盟反倾销下，对中国巨石贴近客户、降低成本都有意义，后半部分则避免了因为欧盟过高的要素成本降低企业的竞争力。这样既保证了产品的竞争力，又能够满足正常的供应需求，海外客户可以放心地和中国巨石合作，保住了中国巨石在当地市场的一席之地。
事实上，因为要保住市场而在海外投资建厂的企业并不在少数。乐歌在2015年决定在越南投资建厂，2016年开工建设。目前，乐歌在越南生产的产品出口美国，宁波工厂生产的产品供货给本土、欧洲和其他国家。乐歌建越南工厂的一个重要原因就是规避贸易摩擦，追求可持续发展，与中国巨石的海外建厂考虑相似。
开启海外建厂的这种全球化模式来顺应海外市场的变化对企业的挑战是更大的，相当于建另一个“新家”。在对中国巨石的调研中我们了解到，虽然企业外贸积累的经验对成功建厂起到了帮助作用，但海外建厂所遇到的问题更为多面和复杂，特别是一些预料之外的问题，如建设投产时间推后、投资金额缺口超预期、海外政治形势变化等，这都需要一个更为熟悉了解的团队来负责应对。
海外市场是中国企业全球化的大环境，是企业无法脱离的、最基本的因素。海外市场的机会和趋势的变化，是无论准备全球化，还是已经走上全球化道路的企业都需要随时关注的。
市场环境是动态的，随时在变化，产品要走出去就必须满足海外客户的需求，接受他们的考验。
在大多情况下，国内外客户的需求有一定差异，打造“海外本土化”的产品是企业成功走出去的关键。以海尔智家为例，其在进军日本市场时，公司就对当地客户需求进行分析，发现日本有较多单身女性。然而市场上已有的洗衣机对这一群体而言容量太大，不能充分利用。因此，海尔智家通过推出小容量（2.3kg）的洗衣机产品，在当地洗衣机市场有了立足之地。
企业明确海外市场需求是至关重要的。中国文具行业的“出口大王”贝发集团的全球化发展已经有将近30年之久。1993年，邱智铭继承了父亲只有30人、仅面向国内市场的作坊式制笔厂。他带着质量和设计都不算上乘的多色和三角形塑料圆珠笔的黑色样品箱来到了广交会。虽然当时贝发集团签下了公司第一笔海外订单，但这次广交会还是让邱智铭意识到海外客户对贝发集团的产品并不感兴趣，主要与海外客户的需求和本土不同有关。以书写方面为例，中文的方块字和欧美客户的字母文字对圆珠笔的笔头要求不同，前者需要笔头细一些，而后者相反。这样的差异会直接影响海外客户采购产品时的选择。但海外市场潜力巨大，不能轻易放弃，需要根据海外客户的需求重新进行产品设计开发和生产流程调整，才能使产品顺利地走出国门。这样的经历也奠定了贝发集团的发展路径根据客户需求的变化来进行设计和生产。
事实上，大多数成功的全球化企业都在调研中提到了客户需求的重要性。即使是比较成熟的企业，也要主动地去发掘客户的潜在需求，这样才能在业内长期保持领先。作为高端医疗器械市场的后来者，迈瑞医疗发现一些巨头公司并没有主动地去根据客户的潜在需求进行创新，而是当需求出现后，再去提升客户体验。这样的滞后带来了市场机遇，迈瑞正是通过了解海外客户的习惯和需求进行设计革新，叠加其配套的能力，在激烈竞争的市场中具有了后发优势并占据一席之地。
对海外客户需求的追踪是中国企业全球化时需要持续进行的事情，以此跟上技术、市场的动态变化。在我们的调研中，随着新技术、新需求的出现，贝发集团通过自身不断革新，满足了不同层次客户的需求，从而使企业发展更上一个台阶。
邱智铭在总结贝发集团全球化之初的经验时指出，中国企业可以凭借中国人的主动和勤奋，以及根据意见积极进行改进的行动力来满足海外客户对产品的最基本需求。起步是困难的，走出去的企业并非一开始就拥有顶级的产品，而这三点是初出国门的中国企业能够获得外国客户认可的条件。
在产品不断销往海外的过程中，贝发集团逐渐认识到海外客户对产品质量的更高需求。在贝发集团全球化初期，国内笔类制造工艺与海外的差距还比较明显，贝发集团通过进口海外先进的制笔原料，提高了产品质量。这样的做法虽然提升了成本，抬高了价格，但依然是有竞争力的。因为对于产品来说，质量是如何重视都不为过的竞争优势，海外客户在认可产品的同时，对于相应的提价并不敏感。在贝发集团后来的发展中，对产品质量的要求始终没有改变，这意味着需要不断提升技术水平与对原材料质量的把控。
近年来，随着经济社会发展到一个新的时期，贝发集团开始注意到海外客户对环保、文化、健康卫生、智能产品的需求，分别推出了采用木薯、秸秆等非粮食类原料制成的PLA（聚乳酸，一种生物可降解材料）生物塑料笔、文创类产品、抗菌笔和智能笔本等产品。这些产品除了更能获得海外客户的青睐以外，还拥有更高的产品附加值。
在调研中，邱智铭也对未来这个市场的客户需求进行了分析和研判。首先，依然会有对产品高质量的需求；其次，消费者会有个性价值主张，且有消费升级的需求；另一方面，虽然全球书写笔市场在萎缩，但会有对于美术绘画、特种木工、物流、工业造船等重工业笔的细分需求。
“出口大王”贝发集团在几十年的全球化历程中，不断捕捉海外客户的新需求。持续把握客户的需求，让产品能源源不断地走向海外，可以说是企业在全球化背景下做大做强的必备条件；也是帮助企业在国际客户群体中建立信誉、认同的重要方式。
我们走访的很多企业都介绍了与客户需求匹配的产品在全球化过程中大获成功的经历。了解海外客户是重要的，但要如何去了解呢？
除了一些可遇不可求的机遇，管理层天生灵敏的嗅觉和与客户建立更直接的连接是两个主要途径。
乐歌的创始人项乐宏就是有灵敏嗅觉的那类人。如果把乐歌当作一个“产品”，该“产品”从早期一个单纯的外贸企业，到如今在越南有自己的工厂，在美国有自己的海外仓，这样的发展路径透露出项乐宏无疑是一个对这个世界保持高度敏感，善于观察、分析，具有行动力的首席产品经理。项乐宏通过自己的观察和分析，不断调整企业的各项决策，还把企业生产这件事的逻辑搞得极其简单市场需要什么，你正好可以去做，那就做什么。这看似简单的思路，需要对市场足够敏感。
另一方面，企业在全球化过程中，也有通过直接与客户连接的方式来明确客户需求的，这种直接的方式或许能够为企业全球化发展提供参考。
光学反射膜领域单项冠军企业长阳科技的创始人金亚东说：“只有为客户创造价值，我们才能够发展和生存。”长阳科技的整体流程从客户开始到客户结束，产品的开发、交货都是以客户为中心。在调研中，长阳科技提到了在研发端和销售端两个方面与客户建立连接，并直接了解客户需求的途径。
在研发端，长阳科技除了建立自身研发团队，还在产品开发过程中与下游客户紧密配合，协同研发。长阳科技的国内外客户有三星、LG等知名国际巨头，也有京东方这样的全球化程度高的中国企业，长阳科技与这些全球化的企业建立了非常紧密的合作关系，通过与它们一起开发产品，直接响应客户的需求，为客户提供配套光学膜的解决方案，提升公司的创新能力。在这样基于客户需求的协同研发下，长阳科技推出的显示mini LED里的反射膜在全球范围内的市场份额目前绝对领先。在销售端，长阳科技采用的是直销模式。这种销售方法一方面可以满足客户购买便利性的普遍需求，另一方面可以让企业直接获得客户反馈的有效信息，以便企业了解客户的需求。
安克创新（经常在BrandZ中国全球化品牌榜单中位于前列）也有其聆听客户声音的独特方式。最开始，企业在销售时就会将客户反馈收集于表格中，针对集中反馈的问题给出相应的解决方案。后续，安克创新逐步建立了一套洞察消费者行为的复杂系统，贯穿于企业产品开发到退市的各个阶段，帮助企业及时收集海量的全球消费者产品反馈、深度用户需求等信息。当能够听到整个市场上的客户的声音，就有更大的几率能够满足他们的需求。
上文所展现的是与客户连接的一些思路。当企业全球化发展时，需要结合自身情况，去探寻自己与客户之间合适的连接方式。因为这是能够让企业长期且稳定地获得客户需求的重要渠道。
产品质量是一个企业的生命线，而技术是保证产品质量的基石，更是无数企业蓬勃发展、领先同行的重要法宝，对技术的精益求精始终贯穿于中国企业的全球化过程。
由于受到落后的工业生产水平和品质控制能力的限制，早年走出国门的中国企业大多曾陷入产品质量的困扰。在那段时间里，“中国制造”给全球客户留下的印象是“廉价但质量无法保证”。
海外客户对产品质量的高要求，倒逼着中国企业想尽一切办法提升自己的产品质量，赶上甚至超越国际先进水平。
还是以贝发集团为例，受制于当时国内发展相对落后的精细化工产业技术水平，最初贝发集团制造出的笔油墨质量十分不稳定。为了解决这一问题，董事长邱智铭跑遍国内所有相关材料配套工厂。在发现这一问题短期内仍无法解决后，他将目光转向国外，遍访欧洲、日本等地原料工厂、笔头油墨等配套企业，正视国内外笔类原辅材料制造水平的差距，决定从海外直接进口制笔的原辅材料，在国内加工以后再出口。作为国内文具行业首家做来料加工的企业，在搭载了国外精细化工领域的先进技术之后，贝发集团生产出的产品质量突飞猛进，一下子跟国内同行拉开距离，并获得了全球客户的认可。
无独有偶，中国巨石在走出全球化第一步后，同样遭遇了质量危机。由于自身的生产方式、技术水平等与国外同类企业差距巨大，早年中国巨石的产品频繁因为质量问题被投诉，最严重的时候，一年365天里有360天会接到相关投诉。在海外市场一次次的苛刻要求下，中国巨石被迫不断对技术进行改良更新，产品质量此后有了大幅提升，逐渐在世界范围内站稳了脚跟。
中国走向世界的产品，其质量与中国制造业的技术进步紧密相连。上世纪90年代初期贝发集团等企业全球化之路开启时，中国的工业化才刚刚开始，制造业整体技术水平较低，企业需要通过寻求其他国家的高端技术支持，不断对自身生产水平进行革新，才能打开全球市场的大门。随着国内技术不断发展，中国工业齿轮的转动越来越顺畅，工业制造水平逐渐接近甚至超越了传统的制造大国，在这种情况下，中国企业的全球化之路相对会走得更为顺畅。
如迈瑞医疗，其全球化之路相对走得更为平稳，早在出海之初，迈瑞就在技术层面早早做好了准备。在刚刚成立仅一年的时候，迈瑞医疗将战略发展的侧重点放在自主研发与技术开发上。随着中国医疗器材行业的快速发展，迈瑞如今已成为行业的领军者，成功经受住来自高端市场的检验，也在国际上打响了自己的品牌。
全球市场占有率一直是衡量一家企业全球化水平的重要指标。如今的企业在全球化时面临的一大难题是作为后来者，如何抢占全球市场已经分好的蛋糕，全球市场占有率如何提高，以及在此后的竞争中如何保持领先。大疆对此做出了十分有益的尝试，其发展路线可以用“以创新带动发展，以创新让产品领先全球同行”来概括，继而占领全球市场的高地。
在总结其领先全球同行的原因时，谢阗地表示关键之处有两点。第一，出发点，或者说精神是领先的真的在为更多人得到科技带来的好处做事。大疆团队里的人在做事时，如果能意识到自己在做一件看上去很垂直，但实际上能长远影响、推动文明进步的事的话，这意味着整个团队的驱动力是没问题的。第二，在方法论上，大疆努力向所有人学习，不仅仅是在商业领域，可能在别的领域也会有一些朴素的知识是有用的。这种特质决定了大疆在面对复杂市场环境时的态度。实际上，市场本身有周期波动，一个在思想和方法论上都领先的公司，可以降低商业周期对企业发展的负面影响。当面对不确定性和挫折时，需要维持好的心态去做产品，用技术实现企业发展层面的“超车”。
在技术不断更新迭代的时候，知识产权问题是全球市场后发者必须面对的难题。无数“中国制造”以“来料加工”“来样加工”起家，在生产规模、技术水平提升到一定程度后，由于长期缺乏自主知识产权，导致与专利有关的纠纷萦绕在企业的发展进程中迟迟不散。
然而，一切苦难、挫折、打击，都是有利于促进成长和成熟的肥料。对人如此，对企业也是如此。
对贝发集团而言，对知识产权的重视，是2000年与沃尔玛的合作被迫中断事件的后果，也是此后知耻而后勇的序幕。
彼时，面对沃尔玛抛出的“绣球”，贝发集团花费三个月时间，根据对方对于产品质量的要求做了大量的准备工作，包括打样、产品质量控制、与竞争对手对标等，唯独疏漏了产品的知识产权。在拜访会谈结束之前，律师拿出知识产权承诺函，要求贝发集团在上面签字。
贝发集团总裁邱智铭在说起当年这个关键的签字情景时表示，“我们一看是关于知识产权的，心里就没底了。我们这个产品是从哪里来的？有些可能是日本人寄过来的，有些东西是从中东寄来的，全世界的样品都寄过来，所以我们不敢在知识产权承诺函上签字。”这项合作也就此被迫中断。贝发集团在此时才发现中国的产品要走向国际市场离不开自主知识产权。换句话说，知识产权是中国产品全球化的通行证、准入证。此后两年，贝发集团着力关注知识产权问题，所有的产品基本都实现了重新开发、重新获取知识产权。有了这一切以后，贝发集团重新与沃尔玛取得联系，顺利展开合作，并在2002年下半年拿到第一笔400万美元的订单，这意味着中国的笔拿到了国际发达地区以及专业市场的准入证。在此之后，贝发集团全球化的大幕进一步拉开。
而对于长阳科技而言，知识产权不仅是专利墙上整齐挂着的一眼望不到边的专利证书，更是“吃官司”之后的心有余悸。
在刚进入国际市场时，长阳科技曾与日本某大型同业知名公司因产权问题打了一场官司。最终，当长阳科技赢了这场官司时，不仅有胜利的欢欣，这一段颇费周折的经历也给长阳科技积累了很多宝贵的经验。此后，在写专利、申请专利、申请范围、保护专利等各个方面，长阳科技都比从前有了更加专业、严谨的态度和方法。
“对知识产权的保护不只是申请专利这么简单，专利不但要有量，还要有质，同时，专利与专利之间需要有相互保护的作用，形成高价值专利组合。”长阳科技的李辰表示，后来公司迅速成立了专门的知识产权部，一直到现在，这个部门始终都是长阳科技非常重要的部门。
改革开放以来，一些单纯的外贸企业“中间商”，经历了贴牌代工，开始转向自主品牌建设。在中国的“单项冠军”中，有受外界环境发展推动开始专注发展自主品牌的乐歌，也有像贝发集团一样，转型发展更多的是来自内在生长的驱动。他们取胜的秘诀有的在于关注需求与细节，有的在于推广策略，也有的在于技术的不断革新和保持领先。
俗话说，细节决定成败。诚然，细节体现的是对客户的了解，对客户的尊重。在激烈的市场竞争中，可以说客户就是企业的生命。
迈瑞医疗进入国际舞台时，全球医疗器械市场已经趋于饱和。但迈瑞医疗发现，这些成功的巨头有的在创新方面表现出一种“懒政”的状态。迈瑞医疗以创新为切入点，贴近客户，预测客户潜在的需求，深入了解用户习惯，在潜在需求的细节中把握重点，进行主动创新。
以仪器的开关键为例，换一个位置或者换一种颜色会显得与众不同。然而，对于医疗器械而言，一线客户是医疗工作者，常年的操作习惯并不容易改变，换位置会拖慢操作速度不说，说不定还会导致误操作，影响治疗效果。就颜色而言，可能在产品开发时觉得黄色显眼，于是放在了开关键上，然而，医疗工作者则认为黄色是警告色，放在开关键上显然有些欠妥。这些小细节可能会导致产品在对比甄选阶段就被纳入不予考虑的范畴。因此，为了打入欧美市场，考虑对方的使用习惯就显得尤为重要。
“搞设计的人要想到制造的人，制造的人要想到服务的人，服务的人要想到安装的人，那么当然要方便最前端的医生操作。”迈瑞医疗的创始人成明和强调，把标准化生产落实了，确定每个环节如何对客户负责，细节确定到高端器械上的螺丝，为方便一线工作人员与客户，坚决将产品设计到一把螺丝刀解决全部螺丝。在细节的加持下，迈瑞医疗打破定式，硬生生在国际市场上撕开了一道口子。
在贝发集团的邱智铭看来，“以量取胜”之路终究会面临瓶颈，产品只有从“知名度”走向品牌“美誉度”，从“幕后”走向“台前”才能实现自身真正的价值。
在全球化之初，贝发集团做的工作局限于贴牌加工，对自主品牌并没有需求，但邱智铭发现在贴牌加工的过程中自己毫无自主权，在生产环节中的话语权也非常弱，与仅仅做劳务输出形成对比的是产品品牌的高附加价值。品牌不仅仅是产品在市场中流通的“身份证”，更代表着产品背后质量、科技等深层内涵。认识到这点后，贝发集团开启从产品输出到品牌输出的征程。在此之后，贝发集团经历了“从遵守别人的规则到与人协商自己的规则，再到有能力在细分市场领域内制定规则让别人遵守”的历程。
通过以产品打品牌，以折扣换市场，贝发集团生产的产品中，自主品牌所占比例一路上升，最高曾达到70%。如今，贝发集团摆脱了代工厂的角色定位，拥有上万个产品、数万个SKU（库存量单位），打造涵盖时尚、学生、办公、礼品、环保等类别的品牌矩阵，包括“BEIFA”、“VANCH”、“LAMPO”、“A+PLUS”、“BEIFA KIDS”、“BLOT”、“WMZ”、“GO GREEN”、“花川木间”、“满了么”等多个品牌系列。
从贴牌到拥有自己的品牌，邱智铭以折扣换市场，以产品推品牌。而乐歌的项乐宏则是通过产品和业务的转型升级，使得自主品牌深入人心。
2008年，被人们称作“黑天鹅事件”的全球金融危机始于美国。很多企业倒闭了，也有很多企业在危机中寻找到了新的机遇，比如乐歌。
“每天我都在等贴牌的订单，海外的客户如果不下单，就完了。那一年，我们产品的销售额从2007年的1.3亿跌到一点零几亿。”项乐宏在金融危机中陷入焦虑。对于生产厂家来说，没有订单无疑是痛苦的。但痛苦中的煎熬会促使人去另寻别的生存出路，路便会由此走出来。2008年年底，再也坐不住的项乐宏感觉到乐歌的产品不能只当别人的“后厨”，要有自己的名字，自主走出国门，最起码自己决定自己的生产。他决心，“要卖自己的东西，要去美国设立仓库”。从此，乐歌告别贴牌，走向自主品牌。
项乐宏敏感且专业，以人体工学产品为着眼点打开市场大门。在国内很多厂家做OEM/ODM的大军中，乐歌在国内外着手实施以“乐歌Loctek”为核心的自主品牌发展战略，并对产品和业务进行了人体工学应用和专利化战略转型升级，由“乐歌制造”走向“乐歌品牌”。在设计、研发人体工学产品的同时，申请国内外专利保护，以打造竞争壁垒。到2016年，乐歌已经从以大屏显示支架、电脑支架为主的较为单一的产品结构拓展到涵盖人体工学升降台、升降桌、桌边健身车等多元化的健康办公产品体系。
除了“以客户为中心”，有出色全球化表现的华为具有“以奋斗者为本”的核心价值观，影响着很多企业的管理模式。企业的组织由人构成，创业者以及管理者、员工是企业的重要组成部分。适者生存，企业汇集怎样的人力资源，以及如何管理企业有利于全球化发展，是需要深入思考的。
企业的管理者可以直接决定全球化的进程，是企业出海路上的掌舵人。“只要走出去了，就一定有成功的一面和不成功的一面”，中国巨石的创始人兼总裁张毓强在调研中表示。开始全球化，这个决定本身就意味着会面临新的困难和挑战。
无论是1993年邱智铭在贝发集团仅为一个拥有30人的作坊式制笔厂时决定出海；还是项乐宏在近两年选择用2.07亿人民币相当于一整年的净利润资金，建一艘集装箱船来扩大跨境电商龙头企业乐歌的海外仓业务我们调研的这些全球化企业的管理者无一不展现出了勇于突破的特质。
长阳科技作为一家于2010年成立的年轻企业，2017年就有了在全球细分市场占有率第一的明星产品，迅速在全球市场上打开局面。对此，其创始人金亚东在调研中表示：“这与身为中国企业家的精神和进取心分不开，而这也是我们国家企业的一个巨大的竞争优势。”这里所谓的企业家精神，即是在看准方向后的大胆决策。这种突破性的决策通常并不一定是最周全安稳的选择，但却是成功后可以让企业上一个台阶的重要条件。
事实上，我们走访的企业之所以能够达到目前的成就，都与管理者曾经的大胆决策有关。例如，中国巨石为了市场决定在美国建立工厂，在美国投资需要时间，这个选择代表了公司大概率会亏损几年。在当时看并不是周全安稳的，然而从如今中美贸易摩擦大背景来看，这个突破性的选择是中国巨石能够长期在美国市场站稳脚跟的重要基础。
勇于突破并不代表鲁莽，也不是决策者无凭无据的臆想，而是基于对市场需求的理解、自身技术水平的认知等相关因素的综合研判后的选择。
我们调研的好几家企业在发展过程中都曾遇到全球化突破性选择的时刻，它们在决策的过程中进行了大量调研和评估。比如，中国巨石的张毓强认为去任何一个国家投资，原本看好的条件，包括政策、资源等都可能会发生变化，但工厂是搬不动的，发挥技术、效率、管控等的优势才是最关键的。因此，面对在美建厂这个选项时，中国巨石主要评估了其自身的优势所在，以及如何发挥优势和创造优势。
又如乐歌，选择做人体工学产品不仅基于市场调研分析，还基于对自身能力的评估。在乐歌做简单加工和出口贸易的发展初期，面临是否将在美国市场存在的、附加值更高的电视挂架纳入工厂产品体系的问题时，也对自身的设计能力和生产能力进行了评估。在这一过程中三亿体育app免费下载，项乐宏本科物理专业的背景起到了很大作用，因为他懂这类产品的构造，这对公司最后的决策至关重要。可以说，专业知识对管理者的决策也是必不可少的。在我们的调研中，长阳科技的金亚东也表示，在面临选择时，他需要学习各个领域的知识，才能做出更正确的判断。
2011年4月，成立仅7年的均胜电子将它原来的合作伙伴、具有技术和品牌优势的百年老厂（成立于1919年）德国普瑞电子收购，这是一个典型的“蛇吞象”并购案例。谈及这次助力企业由浅层次技术转型为高端电子零部件企业的并购，均胜电子常务副总裁、均联智行董事长兼首席执行官刘元说，并购时，除了看中普瑞的技术、市场等，人才也是一个关键因素。
面对全球市场的激烈竞争，人才的重要性不言而喻，全球化需要什么样的人才？不同类型的企业对人才的需求可能会有所差异，但我们调研的企业展现出了一定的共性需求，是企业全球化不可忽视的根本。
不管是在国外还是国内发展，产品是硬道理，而技术则是打造产品竞争力的基石。长阳科技作为人才和资金密集型的高科技企业，在上市后提出了“百人计划”，即用三年时间招聘100名高等院校的物理、化学、材料等专业的硕博人才，为打造高性能膜产品打下基础。高学历并不是人才的唯一标准，一线技术人员的能力也是一些企业关注的。潍柴集团党委副书记马常海就表示，公司的工匠创新主要来自生产一线，一线技术人员在他们看来就是大国工匠。因此，潍柴一方面以高水平的研究项目吸引顶尖学历的人才到来，拥有了近万名研发人员，硕士及以上学历占比超过60%；另一方面，重视一线技术人员的创新，甚至还通过用一线人员的名字命名创新成果来增加他们的成就感。潍柴动力股份有限公司一号工厂机修钳工王树军曾在2018年获得“大国工匠”年度人物称号，第二年还获得潍柴发给他的100万元奖励，并获全国五一劳动奖章。
除了技术性人才，均胜电子全球人力资源总监何奕还提出，在进行全球化时，全球化的思维和掌握全球化通用语言也很重要。前者指的主要是一种软能力，在能够从新闻等渠道中获取信息的同时，不仅想到当地市场，还扩大范围联想到海外各地。实际上，企业全球化发展中，少不了与海外客户沟通，能够将获取的信息快速应用于不同的海外市场，可以明显提高全球化企业与客户沟通的效果。另一方面，语言指的并不只是简单的沟通，表达方式也有大学问。何奕以中国人喜欢用的“奉献精神”为例，在与美国同事沟通时，这个词直接被翻译成英语（devotion，即奉献），美国同事其实听不太懂，甚至可能并不认同。但是如果使用英文中的engagement，即敬业，用这种表达就可以获得对方的认同，双方的距离也缩短了。
企业对于高水平全球化人才的需求贯穿全球化发展的各个阶段，不论是代工贸易，还是拥有自己品牌的企业均是如此，这些人才会在企业经营过程中的研发、销售等各个环节贡献自己的力量。
与对人才的高要求相对应的是市场上对人才的庞大需求。如何吸引人才、留住人才成为这些企业需要思考的问题，特别是那些通过并购扩张的企业，比如，如何确保海外子公司的人力资源稳定是均胜电子面对的一项挑战。
传统上认为，企业普遍的做法是为这些人才提供可以发挥的平台和给予物质激励。然而，我们在实际调研过程中发现，一些企业也有独到的经验，部分企业不谋而合地认为最终留住人才靠的是对企业价值观的认可，以及热情、兴致这些精神上的满足，即使暂时没有理想的财务激励，这些高级人才依然会留下。
在长阳科技盈利之前，虽然也有一段无法给员工发放年终奖和13薪的艰苦日子，但是依然有一批员工毅然留下。李辰认为，包括他自己，支持他们与企业一起度过艰苦日子的就是他们本身对企业价值观（即以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗，坚持创新和改变）的认可。“如果他的价值观和团队一致，加入进来以后，他自然而然就会积极主动发挥潜能干下去。像乔布斯所说的，优秀的人是不需要激励的，而是自我激励（self-motivation）”，李辰解释。保持初心，追求技术进步的大疆也有类似的经验，公司在推出一体化无人机前，光凭商业前景和财务回报是无法吸引到优秀人才的，但留下的这些让企业最后突破的人才都是对技术充满热情的人。
另一方面，何奕在总结均胜电子吸引人才的经验时，也提出了要注重打造雇主品牌形象，整合并传播雇主品牌和价值主张，并以系列体验活动让员工感受到雇主的价值主张的建议。
吸引、留住人才本身是与企业发展相互协同、相互促进的，企业发展得更好，有更高的品牌价值，可以提供更好的平台，给予丰厚的物质奖励，从而吸引到更多的人才，促进企业的发展。当企业进行全球化，外部面临较多不确定性时，对内部人力资源的稳定要求往往更高。此时，企业价值观、文化和初心愿景，这些很多人认为相对软性的内容，或许可以发挥更大的作用。而这对于在发展较初期的企业也同样适用。
“真正的国际化是以人为代表的”，这是拥有埃及、美国两个海外工厂和多家海外子公司的中国巨石总裁张毓强在谈到如何管理全球化企业这个问题时说起的。我们在对企业全球化水平进行评估的过程中发现，在大型跨国公司中国子公司的管理层中有一小部分是外国人，这让我们能够更好地理解张毓强说的这句话。
这也是中国巨石强调“属地管理”的原因，虽然会在培养中国人才一段时间后将他们派向海外，但中国巨石在美国、欧洲、埃及和土耳其等国家和地区都建立了为中国巨石工作、服务的海外人才队伍。实际上，我们走访的这些在海外有子公司的企业中，大多都拥有和中国巨石相似的组织结构，重视本土的管理团队，内外融合，这也从侧面展现出这一安排的优势。
迈瑞医疗副总经理尹伦涛在调研中说：“一家跨国公司并不会让他们深圳的王牌销售花十几个小时飞到欧洲去推销一个产品。”这样做或许会让客户感受到公司的诚意，但并不会因此选择这家公司，因为项目后续跟进、产品售后等可能都会产生一定问题。从这个意义上讲，使用当地的销售团队反而可以规避上述问题，增强地方对品牌的认同感。以迈瑞医疗进入美国私立医院市场为例，公司当地的员工会强调企业守护人类健康的决心，这样的企业文化与当地私立医院的价值观是相吻合的。因此，在当地客户眼里，迈瑞医疗就不再是一家靠推销仪器赚钱的不知名中国公司，而是一家发挥自身优势、践行共同价值观、值得信任的医疗企业。因此，迈瑞医疗更强调在海外采用本土的团队，这同时需要确保国内外人才的交流通畅。均胜电子的案例也表明总部管理的重要性。在均胜电子收购德国普瑞之后，自然而然地拥有了一个海外团队。尽管总部给予其最大限度的自我管理权限，沿用了当地的管理层以满足当地法律法规的要求，但在内控体系、财务控制等方面则使用总部的管理模式，以此达到中国上市公司治理对风险控制管理的要求。
这些案例都展现了建立海外本土团队的组织结构在企业全球化发展中的优势。然而，管理这样的海外团队对企业而言谈不上轻松。人是企业一切战略、生产、研发、销售等环节的最终实现者，管理不善反而会导致结果与预期大相径庭。
与管理一支国内的团队相比，我们走访的许多企业都提到全球化管理时最先需要去面对的问题，即文化冲突。国家之间不同的文化导致员工的工作理念差异，而这种差异是无法轻易消除的，更难以完全消除。比如均胜电子首席财务官李俊彧在与企业并购后所拥有的海外团队管理层和员工打交道的过程中就发现，德国人的特点在于他们更在意个人的想法、认同以及个人生活和工作的平衡。强制要求德国人按照中国企业管理者的思路去做事，是不被德国人所接受的。李俊彧说，“不可避免的文化冲突还是比较激烈的。”
我们走访的企业在面对这个问题时，给出了共同的答案尊重海外员工的文化，并促进融合。均胜电子在面对中德文化差异时，提到了需要尊重理解对方的文化，耐心了解对方的想法，以及产生这个想法的原因和主要考量的因素，再充分沟通，达到基本共识后再去做一件事。与均胜电子一样，潍柴在并购获得大量海外人员后，也有类似的经验。对此潍柴提出“求同存异、互相借鉴、融合发展”，主要通过增强双方在文化和价值观方面的了解，从而强化认同，以此在一定程度上削弱文化差异带来的影响。其具体举措包括：推进海外子公司文化交流，开展文化互动活动，形成定期交流互访机制，出版外文文化刊物等。这样促进文化理解和融合对两家企业实现既定的并购发展目标起到了不可忽视的作用。
事实上，文化尊重不仅是让海外团队顺利运转起来的重要条件，也是增强海外员工对企业认同感的一种方式。以红豆集团在柬埔寨主导建设的西港特区为例，其拥有着大量的本地员工。给予这些员工文化尊重是除了提供稳定的工作岗位、正常的职场上升渠道、更高的收入以外，吸引更多当地人来此安居乐业的重要因素。在我们的调研中，西港特区公司的一位工作人员就表示，在柬埔寨国父西哈努克亲王逝世的时候，西港特区内就专门设立了供人们前往的悼念处，员工去悼念不会被认为耽误了工作时间。当这类人性化的设置被人们领会时，便会产生信任，矛盾则会减少，反而能带来工作效率的提高。
细节决定成败。除了上文中总结的市场需求、技术、创新与品牌、人力资源这些企业全球化的基本条件，全球化发展对企业的改变可能渗透到企业经营的方方面面，需要企业在各个领域均有相应的应对措施。我们在调研过程中也发现了一些独到的全球化经验，这些经验如果运用得当可以明显增加企业全球化成功的几率。
遵守法律法规是企业发展经营的首要前提。在全球化过程中，中国企业可能还会接触到与国内相差较大的东道国法律。遵守法律并不一定会让企业在海外市场更受欢迎，但一旦触犯到所在国的法律，不仅企业或个人会面临刑事处罚及民事责任，更是会使企业在该市场的竞争力受到影响，甚至被要求退出当地市场。
使用本土的团队是好几家受访企业都提到的一种规避风险的方法，但这可能并不足够。迈瑞医疗在全球化过程中发现，一些国家对企业反腐败有较高的要求，为了避免出现利益输送、商业行贿、“灰色”代理等自毁前程的行为，并且满足企业环境社会治理（ESG）的要求，如何反腐败和反商业贿赂是全球化企业需要关注的。
迈瑞医疗针对反腐败问题，将其视为合规管理工作的重要组成部分，建立合规办公室与监察办公室，董事长直接担任监察委员会的主任，扎实推进企业的反腐倡廉工作。在全球化发展中，迈瑞医疗在开展业务的重点国家和地区，如俄罗斯、墨西哥、印度尼西亚、哥伦比亚等国家，专门进行反腐败、反贿赂合规风险评估，并建立相对应的合规制度和流程，涉及从公司职员到科研人员再到供应端的所有利益相关者。同时，合规工作还覆盖各地重点渠道商、各地子公司等企业组成部分，会对其进行定期的反舞弊、反贿赂、企业合规重要性的宣讲。
迈瑞医疗在企业发展中建立了一套较完善的合规体系，这类体系对于体量较小、员工数量较少的企业作用或许并不明显；但是对于有一定规模的、进行全球化发展的企业，合规、反腐是其能保持海外竞争力的根本，而这样的管理体系是实现该目标的一个可行的路径。
无论是满足海外需求，提高技术水平，抑或广纳贤才，都对全球化企业提出更大的资金需求。
在资金和人才密集型的功能膜行业中，从零开始到实现产品份额全球第一的长阳科技向我们展示了它在不同阶段的主要资金来源。初期有天使投资的进入、后来获得银行专项贷款融资等，这些资金支持长阳科技研发出全球领先的光学反射膜。但一个优秀的全球化企业并不会满足于此，长阳科技提出了“十年十膜”的梦想，即未来10年做10张与光学反射膜一样可以实现从“进口替代”到单项冠军的产品。
这样的梦想下，长阳科技对技术进步不断追求，依然有资金不足的压力。幸运的是，2018年长阳科技在准备IPO时，赶上了科创板的“东风”，顺利在科创板上市。“科创板有一个很重要的变化就是可以市场化发行，因此我们获得了比较多的超募资金，”长阳科技的财务总监李辰说，“上市以后，我们打破了融资和人才吸引方面的瓶颈，获得了比较大的资金支持。”在资金的支持下，长阳科技便提出了“百人计划”，即用三年时间招聘100名高等院校的物理、化学、材料等专业硕博人才，从而增强企业研发环节的技术实力。
科创板上市大幅减少了企业因资金不足而受到的限制。事实上，当企业在进行全球化时，通常会面临更大的资金需求。如果企业此时已经发展到了一定阶段，上市就是一个新的选择，其能为企业直接带来资金支持。在我们所走访的企业中，仅有少量公司只依靠利润积累这一单一资金来源支撑企业发展，大多数企业都已经在国内外一个或以上的不同交易所上市或是准备上市。比如西港特区公司就打算在港交所上市，同时也争取在金边证券交易所上市。改制成立的潍柴动力则于2004年在中国香港上市，通过股票市场融资满足了企业的资金需求。
然而，上市对于企业而言，并不单纯是为了满足资金需求。潍柴动力在港上市后，其海外的品牌影响力也随之扩大，并且上市后的要求也进一步督促着这家国有企业使用规范化、国际化的治理方法。特别是对于拥有自主品牌的全球化企业而言，上市也是向海外客户证明品牌、宣传品牌的方式。
企业如果不上市，没有公开的财务报表，客户可能会产生企业经营情况如何的疑惑，以及是否会在短期内倒闭的担忧。这样的疑虑，可能会削弱企业产品的竞争力，特别是在那些已经相对饱和的海外市场。经营高端医疗器械的迈瑞医疗在进军海外时发现，在公司上市之前，虽然靠坚持推销，让一些海外客户愿意试一下看起来不错，价格也相对便宜的产品，但是由于没有公开的财务报表的支持，任何对公司的介绍都略显苍白，这也在一定程度上影响了企业的全球化进程。事实上，绝大多数的海外客户不愿意尝试迈瑞医疗这个来自中国的不知名品牌，更没有发展长期业务的打算。这一问题随着2006年迈瑞医疗在美国上市开始逐步缓解，这也为迈瑞医疗全球化带来了新的转机。除了公开财务信息，企业能够上市，说明企业的经营是合法合规的，并且还持续接受着市场的监督，带给了客户更多的安全感。因此，此后外界对迈瑞医疗产品的认可度也逐步提高。
在全球市场上竞争，对企业产品的高要求是涉及方方面面的，不仅需要产品能满足客户对商品使用价值的期许，还要同时具备高质量、设计精巧等特点。企业了解市场需求、提升研发能力是提高产品竞争力的主要条件，可以帮助企业在竞争激烈的全球市场站稳脚跟，但企业若想长期在全球市场立足，可能还需要具备其他一些素质。
全球市场情况以及客户需求是随时变化的，即使企业每次都能及时地捕捉到这些变化，能否马上相应地做出响应，却不完全与企业的研发能力有关。在生产环节中，能否将研发、设计出的产品落地，源源不断地推出品质稳定的产品，也不只取决于企业本身的制造水平。我们发现，这两个问题还与企业供应链上的关联企业有关。
过去三年，新冠疫情反复，全球大量工厂都曾面临过停工的情况，叠加一些地区的地缘冲突，让市场更加意识到一个国家、一个地区能拥有更具弹性且完善的供应链，不仅能保证产品拥有稳定的品质，还能够加速企业的研发和设计流程落地，降低企业运营成本。中国供应链的韧性和完整性在这次疫情当中体现得相对明显，这得益于中国改革开放四十多年来经营主体的全面发展。
贝发集团在近三十年的发展过程中沉淀了大量外贸经验，积累了许多品牌管理、客户渠道等资源，拥有强大的财务能力、供应链组织和影响力。由此，依托“文创产业创新服务综合体”这一浙江省级平台，贝发集团建立了一个文具原创的供应链。在这条供应链的帮助下，贝发集团能够仅用5天就把一个“天马行空”的创意完善成为标准化的产品并推向市场，这样的效率是贝发集团能够长期满足全球客户“多变”需求的重要基础。而这样一条供应链也为许多家与其合作的上下游中小企业提供了机会。
完善和具有弹性的供应链可以帮助企业长期在全球市场立足，但是建立这一整套体系是困难的。即使是已经有较大规模的龙头企业也可能无法轻易做到，因为这不仅对企业本身规模和经验有要求，也与企业上下游关联方的意愿、能力等情况有关。
与文具行业不同，在医疗器械行业中，当前国内在体外诊断的上游顶尖原料制造领域依然存在一定的空白。主营高端医疗器械的迈瑞医疗以收购HyTest Invest Oy及其下属子公司100%股权的方式，增强核心原料的自研自产能力，提高核心原料自制比例，进而加强产品品质的稳定性。
如果要拥有一条较为完备的供应链，对于规模比较小的全球化企业而言是比较难实现的，小型的企业在一条供应链上往往也是处于附属地位；但是对于有一定规模的企业而言，根据所处行业的具体情况，往往可以做到不断提升自己对供应链的掌控，强化垂直整合能力，也能够助力企业在全球市场中走得更为稳定而长远。
中国企业选择全球化的发展路径，最初通常是出于自身发展的考量，或者说是“市场的呼唤”：哪里有市场，就到哪里去。但从中国企业全球化最终形成的结果来看，往往在获得了市场后，还与出海所在地实现了共赢互利的良性互动。我们调研的多家全球化企业正是如此。
从结果上来看，中国企业成功地走向全球，最终受益方并不只有公司自己，在为当地提供中国公司的产品、服务的同时，也会促进当地的就业，改善基础设施条件，带动当地经济发展，有的还会带动当地的社区文化建设等。“扶贫帮扶”的做法也被有的企业带到海外去。这种互利共赢的局面，也是全球化发展的必然趋势，或者说是一些企业全球化成功的内在逻辑。
在中国企业全球化进程中，并购海外企业是一种常见的方式，可以帮助企业在技术、规模、人才、管理团队方面获得新的突破。例如，海尔曾收购日本三洋和新西兰斐学派克以弥补技术和品牌知名度方面的不足；联想收购IBM个人电脑业务以打开海外市场；京东方收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务以获得核心技术，打造更有竞争力的产品成功的并购显然可以使中国企业全球化发展更上一个台阶。而对于那些被收购的海外企业而言，与收购方在后来的协同经营也给这些企业业务发展带来了新的转机。
潍柴动力和均胜电子两家企业都在2008年全球金融危机后进行了海外并购，并购的标的企业分别是在法国当地颇有影响力的博杜安和技术、品牌俱佳的德国百年老厂普瑞。这两个时间接近的并购案例都颇为成功，给两家企业的全球化发展注入了新的动力。
当分析这两个案例时，我们发现，潍柴动力和均胜电子在进行并购时的条件其实是不同的。当时前者已成立多年，有一定规模；而后者在进行海外并购时，相比标的企业反而是一家非常年轻的公司。对潍柴动力和均胜电子而言，并购海外企业谱写出相似的故事在金融危机中找到了新的机遇，通过并购，实现了自身和并购标的企业的共赢。互利共赢，或许是一场成功并购案例不可或缺的条件。
以潍柴动力为例，虽然潍柴动力在2008年之前已经通过技术引进和自主创新，在研发上有所突破，但是当时企业如果想进一步做大做强，依然存在技术短板。而此时，作为法国最大的船用发动机及动力系统供应商的博杜安拥有好的技术，主要从事发动机和船舶动力系统制造与销售。但在金融危机下，又正值当地政府换届等诸多原因，工厂运行很不稳定。在这样的情况下，潍柴动力对其发出了并购邀约，并承诺“不裁员、不降薪”，最终潍柴动力成功并购了博杜安。“牵手”成功后的潍柴动力实现了技术升级，填补了潍柴动力16L以上大马力高速柴油机的空白，实现了海上动力升级；而博杜安也平稳解决了金融危机等因素给企业带来的影响，公司运营正常，工人情绪得以稳定，一定程度上支撑了当地的就业，也保住了这家成立于1918年的“百年老店”。当地政府也基于稳就业等因素的考量对潍柴动力的并购提供了支持，使这场并购顺利进行。当企业的全球化并购能让双方共赢时，必然会增加成功的概率。
在并购激烈的竞争中，企业战略也可能成为投标方最终脱颖而出的重要因素。成立于2004年的均胜电子，在2011年对德国普瑞进行并购前，已经是国内汽车零部件产业的领军企业之一，但是当时企业发展的短板是缺乏核心技术，同类公司不断涌现。成立于1919年的德国普瑞电子则是一家拥有多项自主技术专利和稳定客户群体的汽车中控平台制造商，既有技术，业务也符合国内外企业零部件行业的发展趋势。但受到金融危机影响，买入普瑞电子的基金又有到期变现压力，准备尽快脱手，这个百年老厂走到了挂牌出售的地步。收购普瑞电子可以为均胜电子带来客户、技术，帮助均胜电子进入高端汽车电子零部件市场。但是均胜电子进行这场并购有两个难点：首先，其年收入远低于普瑞；其次，普瑞的价值有目共睹，因此并购的赛道上有很多竞争对手。针对第一个难点，均胜电子放弃高回报的房地产行业，带着从其中获得的收益以及过去五六年在汽车零部件领域经营的所有家当全力推进这场并购。对于第二点，均胜电子在并购前先邀请了普瑞职业经理人到中国，向他们介绍均胜电子的战略，以及并购后帮他们在中国建立客户关系和生产基地的计划。对方经过充分了解，知道这场并购可以为他们带来好处。半年后，均胜电子通过实际行动来证明自己实现这些愿景的决心，从而促成了这场并购的完成。
对想要走出去的中国企业，跨境并购显然可以使它们快速实现技术突破，拓宽市场。企业需要关注市场中出现的并购机会，当出现符合要求的标的企业时，双方互利往往可以成为促进这场并购顺利进行的重要因素。
但需要注意的是，并购还涉及后续的管理。此时，仅仅做到双方互利可能并不足够。我们与上述的两家企业进行交流时，发现后续的战略统一、组织整合等都会是决定并购后是否能达到预期的条件，是进行跨境并购的企业需要持续关注的问题。
对很多企业而言，全球化意味着进入新的市场和企业版图的扩张。那么，对海外市场而言，中国企业的全球化又意味着什么？
在走访中，我们发现在很多全球化成功的案例中，中国企业为当地带去的不仅是有竞争力、高质量的产品和服务，或许是主动的行为，或许是在当地建厂生根、市场推广产品时的顺势而为，一些中国的全球化企业正在融入当地的经济发展，有的还在逐步提升着人们的生活质量。
专注医疗器械的迈瑞医疗在打开新市场的过程中，为医疗发展水平较低的发展中国家和地区的医生提供医疗设备的使用方法培训，让现代医学的科技成果在这些地区充分发挥作用，提高了当地的医疗水平。潍柴动力则是在“一带一路”共建国家，通过技术输出的方式提升了当地人的生活水平。从这个意义上讲，也可以说明全球化更深一层的含义不只是“做大”，合作与共赢才是要秉持的态度。
在我们所走访的企业中，还有一种比较特殊的全球化形式，即境外经济贸易合作区。根据商务部的定义，其指的是在中国境内（不含香港、澳门和台湾地区）注册的具有独立法人资格的中资控股企业，通过在境外设立的中资控股的独立法人机构，投资建设的基础设施完备、主导产业明确、公共服务功能健全、具有集聚和辐射效应的产业园区。在这种全球化方式下，走出去企业与当地社区互相融合，对促进彼此的发展起到了重要的作用。
在柬埔寨默朗德乡，红豆集团就主导开发建设了境外经济贸易合作区西港特区。红豆集团有限公司董事王竹倩在与我们交谈的过程中说：“以前走出去是把产品卖到国外，马上能赚外汇。后来建西港特区，既有企业自身利益的考量，也把促进当地经济发展作为特区发展的目标之一。”对红豆集团而言，柬埔寨的大量年轻劳动力，以及多国给予的普惠制外贸条件为其经营和盈利带来了极大的优势。而对于柬埔寨而言，这样的园区集合了全球各地的170多家企业，最直接的影响就是为当地人带来了大量的就业机会，结合一定的职场上升渠道，当地居民的生活水平因此得到提高。据西港特区公司总经理助理虞培洪介绍，在多年前，西港特区的中方管理团队也曾带着融入当地文化社区的目的，帮助当地贫困家庭的孩子上学。但从三年前开始，当来到学校问校长要贫困学生名单时，校长说，西港特区的经济发展了，学校的孩子们不用帮扶。正是红豆集团的到来，对当地经济发展起到了不可忽视的作用，而这反过来也会强化当地居民对企业发展的支持。
或许并不是每一个走出去企业都能如红豆集团一般，为当地带来这样显著的影响，但为当地社区带来益处是全球化走向成功的重要条件。无论是像字节跳动为全球用户增加了娱乐的方式，还是如潍柴动力，对“一带一路”共建国家进行技术输出，提高了当地生产效率，当走出去企业在为自身利益行动时，也能够为对方带来好处，才能被对方长期接受。当企业能够在海外形成较大规模的社会层面改善时，海外也会对该企业在当地的发展提供更多支持，从而形成正向循环。
不同的企业出海，会遇到相似的问题。虽然全球化并不只有“做大规模，再走出去”这一种路径，但事实上，规模较小的企业可能会因为海外要素成本过高等而无法实现全球化。
在走访中，我们发现一些已经具有一定全球化基础的企业会针对初入海外市场的中国企业所面临的问题提供新的解决方案。它们通过研判中国企业全球化发展进程中的共性需求，在海外布局时，兼顾为后来的中国企业提供出海服务。这使企业在自身获利的同时，也进一步促进了中国企业全球化的整体发展。
当前，此类全球化布局主要体现在海外基础设施、设备使用方面。实际上，物流、仓储以及水电基础设施使用等相关问题几乎所有走出去企业都会遇到，但并不是每个企业都有能力找到最优的解决方式，这可能会推高企业出海的成本。而已经走出去的企业了解这些问题与其中的“门道”，可以为后来者提供更优质的解决方案，在推广自身业务的同时，也可以为后来者降低成本，从而实现双赢。
产品出海涉及物流、仓储等环节。在乐歌调研时，其创始人项乐宏提到，乐歌现在就在做一些对中小企业好，也对自身好的事。首先，乐歌在多地自建公共海外仓，为中小企业提供海外仓租借服务，帮助自身和其他中小企业解决亚马逊FBA仓费用上涨且存在仓储限额的问题。根据乐歌年报，截至2021年12月31日，乐歌跨境电商公共海外仓的数量在全球共计有15个，能够满足客户对配送速度的要求。其次，同样在跨境电商产业链方面，乐歌与物流公司FedEx有多年合作，中小外贸企业通过与乐歌抱团，能够享受到物流配送服务价格更大的折扣。最后，2022年初，乐歌还宣布 “要斥资2.07亿人民币建一艘集装箱船”，在山东威海的一家造船厂下单了一艘1800TEU集装箱船，未来预计可以为乐歌和其他中小企业提供海运服务。正是因为洞察中国企业全球化过程中对基础设施服务的需求，乐歌才选择在这一领域拓展新的业务，不仅为乐歌自身的全球化提供帮助，也带动许多中小企业出海。
海外建厂并非易事。如果在海外投资建厂，还需要考虑当地的人力资源培养与配套的基础设施情况。红豆集团在柬埔寨主导建设的柬埔寨西哈努克港经济特区是一个解决国内中小企业全球化痛点的典型案例。
柬埔寨有劳动力充足、贸易便利（拥有港口）等优势，红豆集团通过在当地建设开发区，进一步为之后出海的企业提供了比较健全的基础设施，开发区内所提供的服务保证了企业经营所需的必要条件。开发区还引入由柬埔寨发展理事会、海关、商业部、劳工局、西哈努克省政府组成的“一站式”行政服务窗口，为企业提供投资申请、登记注册、原产地证签发、进出口报关等服务，大大简化了外部企业到柬埔寨投资建厂时所需要的行政审批与手续办理程序。由于开发区驻守当地，在促进当地经济发展的同时，还会吸引更多当地劳动力来园区工作，并提供学习中文的便利条件，进一步为出海的中国企业提供人力资源支持。
从这个意义上讲，如果将中国全球化企业作为一个“市场群体”，那些已经走出去的企业往往可以共享自身的优势，为后来者出海发展提供便利条件和解决方案。这一业务模式不仅可以加快后来者出海的全球化进程，先行者其实也能进一步壮大自己的地位，从而实现联合出海、合作共赢。